波士頓咨詢：關于供應鏈發展趨勢與未來模式的最新研判

以下文章來源于BCG波士頓咨詢 ，作者BCG波士頓咨詢

文章闡述了新型區域化韌性供應鏈的目標愿景、重要舉措和關鍵能力。

來源/波士頓咨詢（ID：BCG_Greater_China）

近年來，貿易爭端、地緣政治、疫情反復等問題頻發，圍繞“全球化分工，追求低成本”打造的傳統供應鏈不再適應當前時代。企業有必要以“區域化、強韌性”為目標，重塑其全球供應鏈。
伴隨國內外經濟雙循環的趨勢，多數行業將形成“一體化、雙循環”的新供應鏈模式。圍繞提升供應鏈韌性的目標，企業可分別布局中國和開拓海外，打造新供應鏈體系。然而，提升供應鏈韌性不能片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是通過精準投放有限資源，提高韌性并兼顧成本效率，這對供應鏈管理提出挑戰。
本系列文章闡述了新型區域化韌性供應鏈的目標愿景、重要舉措和關鍵能力。旨在幫助相關企業提前布局，重塑其供應鏈，應對充滿不確定性的未來。

01

挑戰：新形勢下企業供應鏈面臨挑戰
近年來，貿易爭端頻發、地緣問題加劇、疫情仍未退散，導致企業供應鏈面臨顛覆性的模式變化和穩定性挑戰。
模式變化：從全球化走向區域化，過去中國是“單一化的全球工廠”，未來全球供應鏈將走向“多元化的區域市場/供應體系”。
上游風險加?。?/span>顯著提升全鏈條成本和供應難度，鎳、鋰、芯片等關鍵材料供應問題頻出，上游風險快速放大。
制造地域集中度過高：“雞蛋籃子”問題凸顯，生產基地布局單一，距離消費市場過遠。
物流動脈屢屢栓塞：產品到消費者的交付通路受阻，物流偏成本導向，倉儲及物流應對風險韌性不足。
面臨上述供應鏈挑戰，積極應對、重新布局、建立韌性供應鏈的企業通常能取得顯著成效。

02

應對：供應鏈再布局，區域化與強韌性
應對供應鏈挑戰，企業有必要深度理解當前供應鏈發展趨勢，建立系統的供應鏈分析和建設框架，梳理供應鏈建設關鍵舉措，進而重塑其全球供應鏈。
趨勢：“一體化、雙循環”的新供應鏈模式

框架：愿景導向，國內外布局及聯動，關鍵能力支持

愿景：精準高效投放有限資源，建設區域化韌性供應鏈
“逆全球化”趨勢導致全球供應鏈面臨挑戰，過去重成本忽視韌性，需加強區域化韌性。
然而，不能將提升供應鏈韌性片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是精準評估必要程度和優先級，把資源用在刀刃上，避免“過度冗余、浪費”。從而實現精準投放有限資源，提升韌性的同時兼顧成本效率。
同時，針對供應鏈各環節，布局中國需與開拓海外充分聯動，從而形成國內外“合力”，減少資源消耗，實現“全球最優”提高韌性。
基于此，我們提煉了建設區域化韌性供應鏈建設的關鍵原則：

03

布局中國：國內供應鏈需進行區域層級的“精耕細作”
面臨防疫“常態化”、海外供應不穩、供應鏈成本攀升等問題，中國供應鏈長期穩健、成本低廉的格局受到挑戰。高度競爭環境下，中國供應鏈需從單純的成本導向，轉型到成本韌性均衡。有必要進行區域級的“精耕細作”，實現精準規劃、多元采購、柔性制造及穩健交付。

精準規劃：規劃顆粒度精細化，提高預測準確性，支持實現供應鏈資源精準配置。全套規劃流程從全國層級精細到區域層級，從而提高資源配置精準性，避免“一味加冗余”，以便在應對防疫隔離等突發事件時，各區域能“自成一體”。提升區域預測準確性，確保區域預測結果更加精準，可用于支持區域層面規劃。
多元采購：明確上游風險，進行重點備份及本地化采購。
1）上游風險：清晰繪制上游縱深供應鏈，全面掌握上游情況，能有效監控和應對風險。例如，某領先飛機制造企業梳理Tier 2、Tier 3供應商信息，分析其運營情況，并實時監控潛在風險，加以解決。 
2）重點備份：明確原材料稀缺程度及影響，識別戰略重要性高且采購風險高（供應商少）的“瓶頸品項”，進行供應商/物料適度備份。例如，某全球領先車企，疫情后改變“準時生產，減少備份”（JIT）的原則，儲備芯片備份2—6個月，芯片危機后仍保持滿產，銷量反超競爭對手。
3）本地化采購：當前海外供應商主動/被動斷供風險高，布局中國企業可通過扶持本地供應商、投資產業鏈上游等實現本地化采購。例如，某國內領先新能源汽車企業，建設上游芯片產業鏈，供應鏈芯片穩定，銷量增長迅速。
柔性制造：多元化生產基地有利于降低風險，靈活產能分配成本最優。
1）生產基地多元化，可規避單一區域集中布局導致的潛在風險：考慮市場、品類、原料等進行分散布局，從集中大基地到分散小基地。例如，某新能源車企產能多元布局，工廠分散于8個省市，且產能分配合理，單一城市的疫情封控不會導致重大危機。
2）多生產基地進行動態產能分配，滿足客戶基礎上成本最優：各生產基地的供需、原料、制造及物流等要素頻繁變化，導致單位生產成本波動，基于成本變化實時調整開工率實現總成本最低。例如，某國際領先啤酒企業，系統每月基于生產成本、預測銷量、庫存量、斷貨影響等進行分析模擬，建議最優工廠開工率組合，動態調整國內26個工廠的開工率。
穩健交付：倉網布局合理，交付物流有備份。
1）倉庫體系布局和配置合理，并加強核心倉庫的功能：避免一倉發全國，也避免到處是倉，平衡倉庫成本與風險；倉庫分級管理，“一超多強”布局，一個國家級分撥中心（NDC）管多個區域分撥中心（RDC），側重加強NDC功能。例如，某領先啤酒企業原先僅武漢一個倉，20年武漢疫情損失慘重，隨后全國建設4個倉分散布局；某領先運動服裝企業倉庫分級管理，全國設置1個NDC和4個RDC，重點加強NDC能力，NDC能同時做線下及線上貨。
2）交付物流“多只腳、有備份”，提升物流交付可靠性：引入多元化物流服務商，應對突發情況，平時靠經濟物流降成本，疫情關鍵時刻靠品質物流保交付。例如，某領先啤酒企業原本主要委托區域性小物流公司，降低成本；疫情后引入行業領先物流服務商，保障疫情期間通行。

04

企業建設區域化韌性供應鏈總結
綜上所述，當前形勢推動企業供應鏈從“全球化、低成本”轉向“區域化、強韌性”。面臨變局，企業需要做到：

1. 明確“高效韌性”的愿景，并在企業內達成共識；

   
   

2. 國內供應鏈“區域層級”精細規劃，提韌性但避免成本過高。

• 規劃從全球落實到區域，精準配資源，避免無限冗余；

  
  

• 監控采購上游風險，進行重點備份和本地化采購；

  
  

• 生產基地多元化分散風險，動態產能分配成本最優；

  
  

• 倉庫及交付物流有“備份”，實現穩健、可靠交付。

  
  

05

海外供應鏈建設
企業在開拓海外供應鏈時會進入全新環境，面臨更大的不確定性，風險遠高于國內。因此有必要先做好規劃，平衡韌性和資源，規劃到位再實施。

1.全球定位

“銷地產”策略（在目標銷售市場部署生產）可利用市場平衡供應鏈風險，提高韌性。選址布局同步考慮“供應便利”和“區域市場”，供應鏈向市場靠攏，利用市場平衡供應鏈風險。例如，某國企投資非洲坦桑尼亞棉紡廠以規避美國加征關稅，只定位供應中心，后續關稅變化導致成本優勢不復存在，缺乏本地市場無法當地消化產能，最終進退失據；某電子代工企業開拓印度市場，兼顧供應鏈與本地市場，有巨量本地訂單支持，能對沖印度本地供應鏈的罷工、違約等風險。
2.區域選址
建立完善的評估體系，并充分考量五到十年中長期風險，選定投資區域。投資前需謹慎考量風險，考慮各類情景，對風險做好預案再決策。 
拒絕盲目出海投資，先小規模投資“試驗”，確認后再推進。例如，某電子科技企業先試驗投資捷克、巴西及越南等國，驗證對比后越南優勢明顯，后續決定大規模投資越南。
3.規劃落地
計劃：立足本地市場做規劃。有必要建立獨立的本地化規劃團隊，深刻理解當地市場運行的背后邏輯，從而制定符合當地需求的規劃方案。
采購：保障差異化原料供應。出海后供應鏈前置，通用性原料可從國內運輸，而差異化原料的運輸難以保質保量，因此成為“瓶頸”，供應需實現本地化。例如，某服裝代工企業的越南工廠，通用型化纖從中國進口，而差異化面料則通過在越南建立獨立工廠提供，以規避供應鏈風險。
制造：推動實現制造本地化。制造本地化后，對當地市場依賴大幅提升，國內助力下降，必須用好當地資源。
1）融入當地社會：包括與政府建立良好的互動關系影響政府政策，提升企業在本地的社會形象，任命在本地有影響力的人士擔任高管等；
2）用好本地藍領：藍領重點招聘吃苦耐勞的本地員工，并加強培訓掌握核心技能；派遣理解公司需求和文化、能管好本地員工的骨干人才出海；
3）開發本地生態：與本地數字化企業合作開發工具，開發及賦能本地設備維護商，以保障設備運行，同時調動國內資源，提升本地專業服務質量。
交付：采用多種物流搭配，平衡交付質量和成本。海外本地物流面臨難題，可結合產品重要性與時效要求選擇適合的物流服務企業，形成國際物流、本地領先物流和普通物流的組合，實現成本和時效均衡。
4.關鍵能力培養
建設區域化韌性供應鏈，還需提升供應鏈數字化可視化、業務連續性計劃（BCP）、全球規劃管理等關鍵能力。

• 數字化能力：數智賦能供應鏈，全球開放互聯，實現跨區域的供應鏈最優運營。通過建立端到端的供應鏈可視化系統，支持管理優化提升供應鏈效率。

  
  

• BCP管理：建立完善危機應對機制，有準備、能調整、會總結。做到應對危機有章法，能進行最優決策，充分調動資源加強韌性，從而保障業務平穩運行。

  
  

• 組織人才：建立由全球層面集中主導的供應鏈規劃管理組織，并明確各流程相關人員的職責，確保供應鏈在全球層面能協同，實現最優解。

  
  

06

企業建設區域化韌性供應鏈總結
綜上所述，當前形勢推動企業供應鏈從“全球化、低成本”轉向“區域化、強韌性”。面臨變局，企業需要做到：

1. 明確“高效韌性”的愿景，并在企業內達成共識。

   
   

2. 國內供應鏈精細規劃，提韌性但避免成本過高。

   
   

3. 出海供應鏈“謀定而后動”，平衡韌性與資源投入，減少投資風險。

   
   

4. 打牢基礎，包括數字化、應急管理及組織人才等關鍵能力。

來源/波士頓咨詢（ID：BCG_Greater_China）

關于作者陳慶麟是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG物流運輸和供應鏈業務中國區負責人。
魏金程是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG物流運輸和供應鏈業務中國區核心領導。
彭勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事經理，BCG物流運輸和供應鏈業務中國區核心成員。
段燁是波士頓咨詢公司（BCG）董事經理，BCG物流運輸和供應鏈業務中國區核心成員。

感謝BCG同事許謙、趙文祺、李全佳、陳立峰、郭東升、陳佳毅。